Los equipos ágiles no quieren saber cuánto trabajo llevan invertido en una tarea, sino cuánto falta para terminarla, porque no que les interesa contabilizar horas, sino mantener un ritmo de avance hacia la meta. Los equipos que no tienen dificultades para mantener el avance o que se apoyan en otros criterios para lograrlo —como el ritmo de entrega— y que tampoco necesitan sincronizar su producción con la de otros equipos, consideran que las estimaciones son una práctica innecesaria. Por las di

En algunas empresas es arriesgado expresar abiertamente opiniones y críticas. En ellas la creatividad ágil no fluye, porque la falta de seguridad para manifestar las ideas propias y cuestionar las de otros produce pensamiento de grupo: organizaciones con personas que se acostumbran a modelar su opinión según lo que consideran que es el consenso del grupo, y a apoyar decisiones que individualmente considerarían desaconsejables. Son empresas que pueden producir trabajo, pero no innovación, porque

En algunas empresas es arriesgado expresar abiertamente opiniones y críticas. En ellas la creatividad ágil no fluye, porque la falta de seguridad para manifestar las ideas propias y cuestionar las de otros produce pensamiento de grupo: organizaciones con personas que se acostumbran a modelar su opinión según lo que consideran que es el consenso del grupo, y a apoyar decisiones que individualmente considerarían desaconsejables. Son empresas que pueden producir trabajo, pero no innovación, porque

Una buena idea no es un buen producto. Faltaría añadir: "si no hay detrás un buen propietario de producto". Escuchando a Steve Jobs explicar porqué Apple dejó de hacer buenos productos cuando él se fue, igual es "agile-tendencioso" pensar que perdieron al product owner, pero si lo que dejaron fue a la idea con el equipo, quitando a quien tenía la visión, conocía el producto y analizaba de forma continua su evolución, quizá no fuera el product owner, pero se le parecía mucho.        

"La mayoría de las organizaciones que triunfan, triunfan por el compromiso de su gente". Así lo afirma Fred Kofman en este fragmento de su conferencia "Tu trabajo no es tu trabajo", en el que expone que el que el valor que aportan las personas motivadas y comprometidas no se puede exigir ni comprar.  Fred Kofman es asesor de liderazgo en Google, director del Centro de Liderazgo Consciente en el Instituto Tecnológico de Monterrey y presidente del Conscious Business Center International. Es docto

El conocimiento profesional de nuestros padres, y no digamos de nuestros abuelos, era relativamente estable y servía para toda una vida profesional. Sin embargo la velocidad actual nos puede dejar profesionalmente oxidados en menos de una década. Hoy podemos ser expertos y dentro de un año incompetentes, o como define Fred Kofman,(1) ciegos: profesionales incompetentes que ignoran que lo son —si no lo ignoran, Kofman los llama cretinos— Es sugerente el ciclo que Kofman describe en el capítulo

La expresión "trabajador del conocimiento" fue acuñada por Peter Druker a finales de la década de 1950, que intuyó adelantándose a su tiempo la importancia de los trabajos que requieren un conocimiento profesional especializado. Los analistas de datos, programadores, investigadores, abogados o profesores son ejemplos de trabajadores del conocimiento. Se trata de personas con un alto nivel de formación y experiencia, cuyo trabajo requiere la aplicación de su conocimiento tácito de forma creativa

Un equipo autogestionado no tiene por qué ser ágil, ya que al igual que ocurre con los individuos, los equipos se conducen por su propia inteligencia —inteligencia colectiva—(1) que puede ser colaborativa, o simplemente pensamiento de grupo. Aplicar prácticas ágiles en equipos autogestionados no es suficiente. Se necesita además inteligencia colaborativa. Los equipos ágiles actúan con inteligencia colaborativa, no con pensamiento de grupo. Inteligencia colaborativa: Es una forma de inteligenc

1. Siempre elegimos felicidad y positivismo Hacemos lo todo posible para abordar las cosas de una manera positiva y optimista. Evitamos criticar o condenar a miembros de nuestro equipo o usuarios. Evitamos quejarnos. Dejamos que la otra persona salve su prestigio, incluso si está claramente equivocada. Somos reflexivos al momento de dar nuestra apreciación genuina. 2. Somos transparentes por defecto Nos enorgullece tener la oportunidad de compartir nuestras creencias, fracasos, fortalezas y deci

Datos de 2014 de empresas de todo el mundo revelan que el 63% de los trabajadores no están motivados, y del 37% restante la mayoría son infelices. Es lo que afirma Ana Moreno en el vídeo incluido en este artículo(1), en el que señala que el problema afecta tanto a los trabajadores como a las empresas, porque implica una escasa capacidad para atraer y retener talento con competencias críticas. En ese sentido, Frédéric Laloux, apunta que la principal causa del problema está en la organización tra

Joe Justice, tras años de trabajo en el desarrollo y gestión de proyectos de software fundó Wikispeed en 2006, una innovador proyecto para desarrollar prototipos de automóviles aplicando las técnicas de Scrum, TDD y programación orientada a objetos.   Combinando estos métodos Wikispeed construyó en 3 meses un automóvil modular con un consumo de 2,3 litros a los 100 kmts.  Actualmente Wikispeed trabaja en proyectos como el desarrollo de un modelo de furgoneta para servicios postales a nivel mundi

Hay proyectos que gestionan los requisitos con una pila de producto, y otros emplean un SRS (Software Requirements Specification). La pila de producto es un formato ligero de documentación empleado en gestión ágil, mientras que el SRS es un modelo formal para la especificación requisitos de un proyecto de software empleado en gestión predictiva. Pero la característica que diferencia a los dos modelos de gestión no es el usar pilas de producto o documentos de requisitos.  La clave no está en las

Hay dos estrategias habituales para planificar y seguir el avance de un proyecto, que no se deben emplear en scrum. La primera es calcular la duración de las tareas empleando unidades de tiempo concretas para predecir la ejecución como si fuera un proceso, y dibujarla en un diagrama de Gantt. Esta estrategia es coherente para planificar trabajos "mecánicos": trabajos compuestos por actividades de ejecución procedimentada, pero no es adecuada para trabajos del conocimiento ni para trabajos creat

En la empresa conviven dos dimensiones: la operativa, que realiza los productos o servicios de la compañía; y la organizativa, que define y gestiona la cultura, estructura y modelo de gobernanza con el que se dirige. A menudo se aborda la agilidad de conjuntamente en las dos dimensiones, introduciendo modificaciones tanto en la gestión de proyectos y procesos de desarrollo, como en la cultura y modelo de gobernanza. Al considerar que la agilidad implica cambios operativos y organizativos de for

Vas al comité: —Entonces la decisión es esta. —¿Pero esa decisión? —La ha tomado Franken & Goursen. Cuantos más apellidos tenga la consultora, más chula es la decisión; más millones inviertes. —¡Franken & Goursen & Young!, ¡joder, pues hay que tomarla! Luego si la decisión sale bien, te pones una medalla. La decisión es un análisis, un "benchmark"; se tiene que llamar "benchmark" no se puede llamar análisis, o... (ni me sale la palabra en español de benchmark) bueno, un contraste, ¡o como sea! E

"¿Te comprarías una casa nueva en construcción sin haber visto los planos? Seguramente la respuesta es no. De hecho, seguro que al vendedor le exiges que te muestre los planos a escala de lo que va a ser tu nueva vivienda"... "Sin embargo, hasta hace poco la situación con las aplicaciones software no era así. Aunque en algunos casos la inversión en un sistema software podía ser superior al precio de una vivienda, a los ingenieros de software no se nos exigía que entregásemos los planos de la apl

Proyecto Conjunto de actividades necesarias para lograr un resultado único y definible. 1.- Proyecto delimitado El que tiene como objetivo conseguir un resultado inicialmente acotado, claramente definido, y sin previsión de modificaciones sustanciales de la definición inicial durante la ejecución. Ejemplo: Construcción de una casa. 2.- Proyecto progresivo El que tiene como objetivo conseguir un resultado partiendo de su idea general, que se desarrolla y perfila durante la ejecución del proyec

Esta fue una de las afirmaciones de Steve McConell, que ayer (1) defendió su postura ecléctica sobre los modelos de desarrollo de software en su intervención "10 Most Important Ideas in Software Development" en el congreso SD WEST2006 (Software Development Conference & Expo). Su experiencia profesional combina el conocimiento teórico de la ingeniería del software, por su etapa como editor jefe y miembro de IEEE Computer Society, con la visión real de la industria del desarrolo por su puesto actu

¿Sabes desde el principio qué es exactamente lo que quieres hacer, cuánto tiempo vas a necesitar y cuánto costará? ¿O lo que quieres es lanzar un producto, que sin tener un punto final definido, irá evolucionando y creciendo continuamente? Si es así, lo que te hace falta no es un gestor de proyectos que sepa de agilidad, sino un gestor de producto que sepa trabajar con un equipo ágil: lo que en scrum se llama product owner, o propietario del producto. Scrum es un marco de trabajo para equipos a

El resultado de un marco de desarrollo scrum depende del grado en el que se compaginan sus dos componentes: Las técnicas y prácticas empleadas para producir el resultado de forma incremental y continua. Los valores y la cultura de la organización de las personas que trabajan con esas técnicas. Usar técnicas y prácticas ágiles en un marco de producción sin una cultura ágil, no es propiamente agilidad, sino ingeniería concurrente (solapamiento de fases) con ciclo de vida incremental, o lo que se